Ökonomische Resilienz – Wie Unternehmen Krisen meistern und zukunftsfähig bleiben

Als im März 2020 der erste Lockdown kam, stand bei TRIGEMA in Burladingen die Produktion von T-Shirts und Nachtwäsche vor dem Stillstand. Eine Woche später liefen die ersten zehntausend Behelfsmasken vom Band, bestellt von Kliniken und Behörden. Als 1990 die DDR-Wirtschaft zusammenbrach, hing am Kombinat Carl Zeiss Jena das Schicksal von rund 30.000 Beschäftigten – aus der Abwicklung entstand mit Jenoptik ein börsennotierter Technologiekonzern. Und als 2022 die Energiepreise explodierten, kippte Hakle, eine der bekanntesten Marken im deutschen Badezimmer, binnen weniger Monate in die Insolvenz.

Drei deutsche Unternehmen, drei Krisen, drei völlig verschiedene Ausgänge. Ökonomische Resilienz ist kein Mindset-Thema und keine Folie im Strategie-Workshop. Sie besteht aus harten, überprüfbaren Bausteinen: Marge, Liquidität, Fertigungstiefe, Entscheidungsgeschwindigkeit. Legst du die drei Fälle nebeneinander, siehst du ziemlich genau, welche Bausteine tragen – und welche fehlen, wenn ein Unternehmen fällt.

Dazu kommt eine unbequeme Wahrheit aus der Statistik: Die deutschen Insolvenzzahlen der letzten Jahre erzählen eine andere Geschichte, als die meisten glauben. Wer Resilienz ernst nimmt, muss auch diese Zahlen richtig lesen können.

Auf einen Blick

• TRIGEMA stellte im März 2020 binnen einer Woche auf Maskenproduktion um – mit Bestellungen über 200.000 Stück von Kliniken, Pflegeeinrichtungen und Behörden (kma Online, 2020).
• Das Kombinat VEB Carl Zeiss Jena beschäftigte rund 30.000 Menschen in 13 Betrieben; 1991 wurde es in Carl Zeiss Jena GmbH und Jenoptik GmbH aufgespalten (Jenoptik-Unternehmenschronik).
• Hakle meldete am 5. September 2022 Insolvenz in Eigenverwaltung an – 2020 standen rund 80 Millionen Euro Umsatz nur etwa 650.000 Euro Gewinn gegenüber (WirtschaftsWoche, 2022).
• 2020 sanken die Unternehmensinsolvenzen in Deutschland um 15,5 Prozent auf 15.841 Fälle – nicht wegen starker Firmen, sondern wegen der ausgesetzten Insolvenzantragspflicht (Destatis, 2021).
• 2024 zählte die Statistik 21.812 Unternehmensinsolvenzen, der Anstieg setzte sich 2025 fort (IfM Bonn auf Basis Destatis, 2025).

TRIGEMA: In einer Woche von der Nachtwäsche zur Maske

TRIGEMA, 1919 in Burladingen gegründet, produziert nach eigenen Angaben mit rund 1.200 Beschäftigten vollständig in Deutschland – ein Modell, das in der deutschen Textilindustrie seit Jahrzehnten als unmöglich gilt. Im März 2020 brach der Absatz für Sport- und Freizeitkleidung praktisch über Nacht weg. Wolfgang Grupp entschied binnen Tagen, die Näherei auf Behelfsmasken umzustellen.

Das Tempo ist dokumentiert: Bis zum ersten Freitag waren 10.000 Masken fertig, für die Folgewoche kündigte Grupp bis zu 70.000 Stück an, gearbeitet wurde auch samstags. Die Bestellungen von Kliniken, Pflegeeinrichtungen und Behörden lagen zu diesem Zeitpunkt bereits bei über 200.000 Stück; ab einer Abnahme von 1.000 Stück kostete die waschbare Maske sechs Euro (kma Online, 2020). Dass die Masken keinen FFP2-Standard erfüllten, kommunizierte das Unternehmen von Anfang an offen.

Der Fall zeigt, was Resilienz im Kern ist: die Fähigkeit, vorhandene Substanz schnell umzuwidmen. TRIGEMA konnte pivotieren, weil es besaß, was viele Wettbewerber längst ausgelagert hatten – eigene Fertigung, eingespielte Teams und einen Eigentümer, der die Entscheidung an einem Tag treffen konnte. Warum diese Fertigungstiefe seit Jahrzehnten Strategie und nicht Nostalgie ist, liest du in unserem Porträt über TRIGEMA zwischen Tradition, Haltung und Wandel.

Carl Zeiss Jena: Neuanfang nach dem Systembruch

Das Kombinat VEB Carl Zeiss Jena war ein Gigant der DDR-Industrie: rund 30.000 Beschäftigte in 13 Betrieben. Mit der Wiedervereinigung übernahm 1990 die Treuhandanstalt – und stand vor der Frage, was von einem Traditionsunternehmen bleibt, dessen Absatzmärkte über Nacht verschwunden waren. 1991 wurde der Standort aufgespalten: in die Carl Zeiss Jena GmbH und die neu gegründete Jenoptik GmbH, deren Führung der frühere baden-württembergische Ministerpräsident Lothar Späth übernahm (Jenoptik-Unternehmenschronik).

Späth verwaltete den Niedergang nicht, er baute radikal um: Sanierung des alten Zeiss-Hauptsitzes, neue Gewerbeparks in Jena, gezielte Zukäufe wie der Anlagenbauer Meissner+Wurst 1994 und der Telekommunikationsausrüster Krone 1996. Schon 1996 wurde Jenoptik in eine Aktiengesellschaft umgewandelt (Jenoptik-Unternehmenschronik). Heute ist Jenoptik ein börsennotierter Photonik-Konzern – und Jena einer der stärksten Technologiestandorte Ostdeutschlands.

Die Lektion ist unbequem: Resilienz heißt manchmal nicht bewahren, sondern kontrolliert abreißen und auf dem Kompetenzkern neu bauen. Die Optik-Kompetenz aus einem Jahrhundert Zeiss-Geschichte blieb – fast alles andere wurde ersetzt.

Hakle: Wenn 650.000 Euro Gewinn kein Puffer sind

Am 5. September 2022 meldete der Toilettenpapierhersteller Hakle aus Düsseldorf Insolvenz in Eigenverwaltung an. Die Begründung: massiv gestiegene Kosten für Material, Energie und Transport, die sich nicht schnell genug an Handel und Drogerien weitergeben ließen (WirtschaftsWoche, 2022).

Der eigentliche Befund steckt in zwei Zahlen: Im Geschäftsjahr 2020 setzte Hakle rund 80 Millionen Euro um – bei einem Jahresgewinn von etwa 650.000 Euro (WirtschaftsWoche, 2022). Das ist eine Marge von unter einem Prozent. Ein Kostenschock von wenigen Prozentpunkten frisst ein solches Ergebnis vollständig auf. Hakle scheiterte nicht erst in der Energiekrise – das Unternehmen war lange vorher ohne Puffer kalkuliert.

Genau hier beginnt Resilienz: in der Kalkulation, Jahre bevor es ernst wird. Preissetzungsmacht, Marge und eine tragfähige Kapitalstruktur entscheiden darüber, wie viele Monate Schock ein Unternehmen aushält – wann Fremdkapital dabei stabilisiert und wann es dich verwundbar macht, haben wir in unserer Analyse über Schulden als Strategie aufgeschlüsselt.

Was die Destatis-Zahlen wirklich zeigen

Wer wissen will, wie resilient die deutsche Wirtschaft insgesamt ist, schaut auf die Insolvenzstatistik – und liest sie meistens falsch. 2020, im schwersten Wirtschaftseinbruch der Nachkriegszeit, sanken die Unternehmensinsolvenzen um 15,5 Prozent auf 15.841 Fälle (Destatis, 2021). 2021 fielen sie weiter auf 13.993 (IfM Bonn auf Basis Destatis, 2025). Das war keine Stärke: Die Insolvenzantragspflicht war ab März 2020 ausgesetzt, für betroffene Unternehmen teilweise bis Ende April 2021, und staatliche Hilfen hielten auch Firmen am Leben, deren Geschäftsmodell längst nicht mehr trug.

Seitdem normalisiert sich das Bild – nach oben: 17.814 Unternehmensinsolvenzen 2023, 21.812 im Jahr 2024 (IfM Bonn auf Basis Destatis, 2025). Der Trend hielt an: Im Februar 2025 lagen die beantragten Regelinsolvenzen 12,1 Prozent über dem Vorjahresmonat, im November 2025 noch 5,7 Prozent darüber (Destatis, 2025). Ein Teil davon ist Nachholeffekt aus den ausgesetzten Jahren, ein Teil realer Stress aus Energiekosten, Zinswende und schwacher Nachfrage.

Für dich heißt das: Niedrige Insolvenzzahlen beweisen keine gesunde Wirtschaft, und steigende sind kein reiner Untergang – in jeder Bereinigung werden Marktanteile, Fachkräfte und Standorte frei. Welche Branchen in solchen Phasen sogar wachsen, zeigt unsere Analyse Rezession als Chance.

Drei Muster, die die Fälle verbinden

• Puffer schlagen Optimierung. Hakle hatte Umsatz, Marke und Tradition – aber keine Marge, die einen Schock trägt. TRIGEMA leistet sich teure Fertigung in Deutschland und verdient über Marke und Direktvertrieb genug, um Krisen aus eigener Kraft zu überstehen.
• Entscheidungsgeschwindigkeit ist eine Struktureigenschaft. Grupp brauchte Tage, wo Konzerne Quartale brauchen. Späth riss in Jena Strukturen ein, an denen andere Sanierer jahrelang herumverwaltet hätten. Wer entscheidet, und wie schnell, steht lange vor der Krise fest.
• Substanz lässt sich umwidmen, Bilanzkosmetik nicht. Nähkapazität wurde zu Masken, Optik-Kompetenz zu Photonik. Resilient ist, was reale Fähigkeiten besitzt – nicht, was nur Strukturen optimiert hat.

Zwei Verstärker kommen heute dazu. Erstens Technologie: Wer seine Kosten, Lieferketten und Kundendaten in Echtzeit sieht, erkennt den Schock früher – wie weit der deutsche Mittelstand dabei ist, zeigt unser Text über Künstliche Intelligenz im Mittelstand. Zweitens Geopolitik: Lieferketten, die jahrzehntelang nur auf Effizienz getrimmt waren, werden neu sortiert – die neuen Spielregeln haben wir in unserer Analyse zur Globalisierung unter geopolitischen Spannungen beschrieben.

Was du daraus mitnimmst

Stell deinem eigenen Geschäftsmodell die drei Fragen, an denen sich die Fälle entschieden haben:

• Wie viele Monate überlebst du einen Umsatzeinbruch von 30 Prozent – ohne frisches Geld von außen?
• Welche deiner Fähigkeiten ließe sich binnen zwei Wochen für ein anderes Produkt oder einen anderen Kunden umwidmen?
• Wer trifft bei dir die entscheidende Entscheidung – und wie lange dauert sie?

Wolfgang Grupp brauchte im März 2020 keinen Resilienz-Workshop. Er brauchte Näherinnen, Stoff und eine Entscheidung – und alle drei waren im Haus, seit Jahrzehnten. Genau dort entscheidet sich Resilienz: nicht im Leitbild, sondern in dem, was am ersten Tag der Krise schon da ist.