Drei CEOs in zwei Jahren: Warum mymuesli Gründer Max Wittrock zurückholt

Am 27. Juli 2026 hat die mymuesli AG ihren dritten Vorstandschef in zwei Jahren bekommen. Es ist der Gründer.

Max Wittrock, einer der drei Passauer Studenten, die das Unternehmen 2007 gestartet haben, führt es seit diesem Tag wieder operativ. Vor ihm saß Tom Mayer auf dem Posten, seit Februar 2026, mit dem Auftrag, ein stagnierendes Konsumgütergeschäft über Künstliche Intelligenz und digitale Personalisierung zu drehen. Vor Mayer war es Jesko Thron, der den Job am 3. September 2024 übernahm – unmittelbar nachdem Katjes Greenfood die Mehrheit an mymuesli gekauft hatte.

Drei CEOs, zwei Jahre, eine Marke, die einer ganzen Gründergeneration in Deutschland als Beweis galt, dass man aus einer WG-Idee ein europäisches Unternehmen bauen kann. Dazu ein operatives Ergebnis, das die Lebensmittelzeitung für das Geschäftsjahr 2025 mit minus 11,2 Millionen Euro beziffert.

Das ist keine Personalie. Das ist ein Befund.

Was genau entschieden wurde

Wittrock hatte sich Ende 2019 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Jetzt übernimmt er wieder – nach eigener Darstellung des Unternehmens mit dem Ziel, mymuesli auf das zurückzuführen, was das Unternehmen groß gemacht hat: Nähe zum Kunden, Markenerzählung, Community. Aufsichtsratsvorsitzender Tobias Bachmüller sagt, mit der Rückkehr bekomme die Marke „das unternehmerische Gesicht“ zurück.

Die Ausgangslage ist nicht null. mymuesli zählt nach eigenen Angaben über eine Million aktive Kundinnen und Kunden und verkauft in sieben europäischen Ländern: Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande, Belgien, Luxemburg, Frankreich. Das ist eine Reichweite, für die ein Startup heute zweistellige Millionenbeträge ausgeben würde.

Was fehlt, ist nicht die Bekanntheit. Was fehlt, ist die Rechnung darunter.

Die Zahlen, die den Wechsel erzwungen haben

Der Umsatzgipfel liegt lange zurück. 2018 setzte mymuesli 59,6 Millionen Euro um – und machte im selben Jahr 5,0 Millionen Euro Verlust. Ein Jahr davor waren es 58,0 Millionen Euro Umsatz bei 3,2 Millionen Euro Verlust. Lies diese vier Zahlen zweimal: Das Unternehmen war auf dem Höhepunkt seiner Größe bereits defizitär. Der Verlust wuchs schneller als der Umsatz.

Danach kam die Schrumpfung. Anfang 2017 hatte mymuesli rund 800 Beschäftigte, im März 2019 noch 655. Im Februar 2017 betrieb das Unternehmen über 50 eigene Läden in Europa, im März 2019 waren es 31, und 2021 wurden 20 der verbliebenen 23 Filialen geschlossen.

2024 verkauften die Gründer die Kontrolle: Katjes Greenfood, die Beteiligungsgesellschaft des Emmericher Süßwarenherstellers, stockte im Sommer 2024 auf rund 56 Prozent auf und schloss die Transaktion im September ab. Die Gründer halten seitdem 44 Prozent.

Der Kauf hat den Käufer nicht gerettet. Katjes Greenfood, das seine Zukäufe unter anderem über eine börsennotierte Anleihe von 38 Millionen Euro finanziert hat, wies im ersten Halbjahr 2025 einen Verlust von über 13 Millionen Euro aus – mehr als eine Verdreifachung gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Für das Gesamtjahr 2025 berichtet die Lebensmittelzeitung das operative Minus von 11,2 Millionen Euro bei mymuesli selbst.

Rechne die Kette einmal durch: acht Jahre ohne neuen Umsatzrekord, ein Beschäftigtenabbau von rund 18 Prozent allein zwischen 2017 und 2019, ein Filialnetz, das von über 50 auf drei zusammengefallen ist, ein Mehrheitsverkauf – und danach ein Verlust, der größer ist als in jedem der dokumentierten Verlustjahre davor.

Ein Unternehmen, das seit acht Jahren keinen Wachstumspfad mehr hat und dessen Verluste zweistellig werden, hat kein Marketingproblem. Es hat ein Geschäftsmodellproblem.

Der Fehler war nie das Müsli

mymuesli startete als reine Online-Idee: Du konfigurierst dein Müsli aus 80 Zutaten, es wird gemischt und verschickt. Im ersten Jahr lag der Umsatz über einer Million Euro. Das Produkt funktionierte.

Was danach passierte, ist das Muster, das du in fast jeder D2C-Geschichte dieser Jahre findest. Aus einem Online-Geschäft mit variablen Kosten wurde ein Filialnetz mit Mieten, Personal und Öffnungszeiten. Aus einer Nischenmarke mit Premiumpreis wurde ein Supermarktregalprodukt neben Kellogg’s und Eigenmarken. Beides steigert den Umsatz. Beides zerstört genau den Vorteil, aus dem der Premiumpreis kam.

Filialen sind dabei die teuerste Form dieses Tauschs. Ein Laden bindet dich für fünf oder zehn Jahre an eine Miete, die weiterläuft, wenn die Frequenz einbricht. Genau das passierte 2020: Als die Innenstädte leer waren, wurde aus einem Aushängeschild eine Kostenposition, und 2021 blieben von 23 Läden drei übrig. Das war keine Fehlentscheidung im Moment der Schließung – die Fehlentscheidung lag Jahre früher, in dem Moment, in dem ein Onlinegeschäft anfing, Fixkosten wie ein Filialist zu tragen. Wie oft nicht die Idee, sondern das Timing über Erfolg und Scheitern entscheidet, haben wir an anderer Stelle mit Zahlen belegt.

Das ist derselbe Mechanismus, der auch größere deutsche Digitalunternehmen erwischt hat. Wie schnell eine Wachstumserzählung in eine Bewertungsfrage kippt, haben wir am Fall Delivery Hero und dem Uber-Gebot von 41,50 Euro je Aktie durchgerechnet – 2021 stand derselbe Titel bei 145,40 Euro. Wachstum ohne Deckungsbeitrag ist kein Wachstum, es ist ein Vorschuss.

Die Gegenprobe liefert die Gastronomie: Nobu hat aus Konsistenz eine Marke gebaut, die heute Hotels und Immobilien trägt. Nicht durch mehr Standorte, sondern durch die Weigerung, den eigenen Anspruch zu verwässern.

Warum Gründer zurückgeholt werden

Die Rückkehr eines Gründers ist selten eine strategische Maßnahme. Sie ist ein Vertrauenssignal – nach innen zur Belegschaft, nach außen zu Handel, Presse und Kunden. Bei einer Marke, deren Erzählung aus drei Studenten und einer Idee besteht, ist der Gründer wörtlich Teil des Produkts.

Das kann funktionieren. Unternehmen, die über Jahrzehnte von der Familie geführt werden, halten Entscheidungen durch, die ein Quartalsmanagement nie treffen würde – TRIGEMA produziert bis heute ausschließlich in Deutschland, während fast die gesamte Branche nach Asien gegangen ist. Kontinuität ist ein echter Wettbewerbsvorteil, wenn sie mit einer Rechnung unterlegt ist.

Aber sie ist keine Garantie, und im Fall mymuesli gibt es einen Unterschied, den du sehen solltest: Wittrock kehrt in ein Unternehmen zurück, das ihm und seinen Mitgründern nicht mehr gehört. 56 Prozent liegen bei Katjes Greenfood. Er führt jetzt eine Marke, deren Zukunft ein Mehrheitsgesellschafter entscheidet, der selbst zweistellige Millionenverluste ausweist.

Das verändert die Rolle. Ein Gründer mit Mehrheit kann eine unpopuläre Entscheidung gegen alle Beiräte durchsetzen und drei Jahre lang aushalten. Ein Gründer mit 44 Prozent und einem Aufsichtsrat über sich muss dieselbe Entscheidung erst verkaufen – an einen Gesellschafter, der eine Anleihe zu bedienen hat und dessen eigene Zahlen unter Druck stehen. Das ist ein anderer Job als der von 2007, auch wenn die Visitenkarte gleich aussieht.

Wem die Anteile gehören, entscheidet am Ende, wer den Zeitpunkt zum Aufhören bestimmt. Genau das ist der Preis, den wir in Bootstrapping vs. VC aufgeschlüsselt haben – und er wird fast immer erst dann sichtbar, wenn es eng wird.

Vier Dinge, die du daraus mitnehmen kannst

Erstens: Umsatzwachstum ist keine Gesundheit. mymuesli war bei 59,6 Millionen Euro Umsatz defizitär. Wenn dein Deckungsbeitrag pro Bestellung nicht stimmt, macht Skalierung das Loch nur größer. Prüfe die Einheit, bevor du sie multiplizierst.

Zweitens: Jeder neue Kanal kostet dich Differenzierung. Ein Laden, ein Supermarktregal, ein Marktplatz – jeder davon bringt Reichweite und nimmt dir ein Stück des Grundes, warum jemand deinen Preis bezahlt hat. Das ist ein Tausch, keine Erweiterung.

Drittens: Technologie ersetzt keine Nachfrage. Mayers Mandat war KI und Personalisierung. Der Versuch, ein stagnierendes Konsumgütergeschäft über Prozesstechnologie zu drehen, greift zu kurz, wenn das eigentliche Problem die Positionierung ist.

Viertens: Deine Community ist ein Aktivposten – wenn du sie als solchen führst. Über eine Million aktive Kunden sind der Grund, warum mymuesli überhaupt noch eine Sanierungschance hat. Warum Bindung belastbarer ist als Aufmerksamkeit, haben wir in Community als Geschäftsmodell beschrieben.

Woran du sehen wirst, ob es funktioniert

Nostalgie ist keine Strategie. Wittrock übernimmt eine Marke mit einer Million Kunden, sieben Ländern und einem zweistelligen Millionenminus. Was ihn trägt, ist Glaubwürdigkeit; was ihn misst, ist die Bilanz.

Drei Kennzahlen entscheiden das, und keine davon heißt „Markenliebe“: der Deckungsbeitrag je Bestellung, der Anteil wiederkehrender Kunden am Umsatz, und die Frage, ob Katjes Greenfood genug Geduld und Liquidität hat, um einen Turnaround über mehrere Jahre zu finanzieren. Der erste belastbare Datenpunkt kommt mit den Zahlen für das Geschäftsjahr 2026.

Bis dahin gilt der Satz, der für jede Rückkehr an die Spitze gilt: Ein Gründer, der zurückkommt, bringt die Geschichte mit. Die Zahlen muss er sich neu verdienen.

Quellen: mymuesli-Pressemitteilung vom 27. Juli 2026; Lebensmittelzeitung zum Geschäftsjahr 2025; Ecoreporter zu Katjes Greenfood; AnlegerPlus zur CEO-Bestellung 2024; Unternehmenschronik und Geschäftszahlen 2016–2018.